TOYO TIREの価値創出

外部環境・リスクと機会

技術戦略

商品ブランド戦略

モータースポーツ活動を通じた商品機能の向上

当社は過酷な実走行環境下で得られる知見を商品開発に活かすべく、モータースポーツ活動は製品機能を磨く技術研鑽の場として位置づけています。
オフロードにおいては、SUV・ピックアップトラック用タイヤの性能を磨くため、コースの大半が砂漠で完走率は約50％といわれる「SCORE BAJA 1000」や、世界で最も過酷なオフロード耐久ラリー競技として知られる「ダカールラリー」にOPEN COUNTRYシリーズのタイヤ（レース用モデルを含む）を供給しています。これらの競技環境で得られた知見を、荒れた路面でも耐久性を確保できるゴム配合や内部構造、高速走行時の衝撃によるタイヤの損傷をミニマイズする設計やビード構造などに反映しています。
オンロードにおいては、UHP（ウルトラハイパフォーマンス・タイヤ）に求められる高い運動性能を磨くため、世界有数の過酷なコース特性で知られるドイツ・ニュルブルクリンクでのレースに、PROXESの専用レースタイヤを装着した車両で参戦しています。約300mの標高差と170カ所を超えるコーナーを有し、超難関といわれる北コースでのラップタイムや走行状態は、UHPの限界性能を測る重要な指標の一つです。当社は、こうした過酷な環境下でのレースを通じて得られるデータや知見をもとに、高負荷かつ高速域におけるハンドリング性能や安定性、耐久性の向上を図るとともに、レース活動のなかでチューニングを重ねて開発した新部材を段階的に市販タイヤへと採用するなど、商品開発に活かしています。
今後は、各レースにおける最上位クラスへの参戦と総合優勝を目標に掲げ、オフロードにおいては WLTR（ワイドライトトラック・タイヤ）を中心とする商品開発を通じて、高い機能性と独自性のある意匠性を備えたタイヤの提供につなげていきます。オンロードにおいては蓄積してきた技術をさらに高い次元で検証・深化を通じて、UHPとしての運動性能を一層高めるとともに、その成果をブランド価値の向上とプレゼンスの強化につなげていきます。

販売戦略

重点商品販売戦略

当社は中計 ʼ21において強みをさらに磨くため、フルラインや規模の追求とは一線を画す重点商品販売戦略を推進してきました。これはグローバルに各マーケットでの連結採算管理を徹底することで利益の最大化につなげるという方針のもと、商品開発、生産、販売が一体となり、各市場特性に応じた付加価値の高い商品を届けていくものです。
重点商品とは新商品、基幹商品、差別化商品など、当社の強みを具現化した独自のタイヤ商品カテゴリーで、販売部門は地域・市場特性に即して販売する商品構成内容の質を高めるべく取り組み、その販売構成比率を指標として営業活動を展開してきました。中計ʼ26においてもこの方針を踏襲し、収益性重視の成長を追求していく方針です。

地域別戦略

北米

北米においては、WLTRを中心としたブランド戦略によりプレゼンスの維持・強化と販売拡大を図るとともに、TBRを成長ドライバーとして供給力強化と収益性向上を推進し、市場競争力の一層の向上を目指します。

・WLTRのプレゼンス堅持と更なる成長
中計 ʼ21では、OPEN COUNTRY（TOYO TIRES）／GRAPPLER（NITTO）を軸とした戦略的な商品展開を進めるとともにディーラー向けプロモーションを通じた関係性の強化を図り、米国販売においてシェア5位を達成しました。こうした取り組みを積み重ねることで、北米市場における WLTR のプレゼンスを着実に高めることに成功しました。
北米市場では車両販売台数は増加傾向にあり、大手完成車メーカーの新車への WLTR 装着率も高まりつつあることから、今後も WLTR の需要は堅調に拡大すると見込んでいます。また、WLTR に対する要求性能においては、従来のデザイン性や耐久性に加え、近年はウエット性能や転がり抵抗といった基本性能に対する要求が高まりつつあります。当社の WLTR では嗜好性を重視していますが、市場の要求性能に応える製品開発を進めていることで当社商品への需要は引き続き堅調に推移するものと見込んでいます。北米では価格やサイズなどの市場データを把握しやすい環境が整っており、消費者の声を迅速かつ確実に捉えることが競争力強化の鍵となると考えています。
中計 ʼ26では、当社が優位性を有する WLTR のプレゼンスを堅持・強化することを基本方針とし、さらなる成長を追求していきます。上位ポジションに位置づけられるブランドと競争するため、OPEN COUNTRY／GRAPPLERを軸としたブランド戦略を一層強化していきます。熱狂的なファン層の拡大を狙ったマーケティング施策を通じた拡販を図り、中計期間中には WLTR の販売数量2025年比10％以上の拡大を目指します。販売現場においては「感度高く、スピード感を持って需要を獲得する」という基本姿勢を徹底し、需要が顕在化するタイミングに合わせて必要なサイズを迅速に市場へ投入します。

・TBRの強みを生かした市場攻勢
中計 ʼ21では、においてはTBRの拡販にも注力してきました。結果、期間中のTBR販売実績は堅調に推移しました。
当社のTBR商品は市場から高い評価と支持を得ていますが、それらの需要に対して供給能力に一定の制約があった背景から、これまで十分ご期待に応え切れていませんでした。
今回の中計 ʼ26ではTBRのシェア拡大を重要な成長ドライバーと位置づけ、販売数量を2025年比の1.5倍となる規模まで拡大することを視野に入れています。供給面では日本の桑名工場に加えてTBRの新工場を建設し、供給能力の増強を図る計画です。

欧州

セルビアへの機能集約を基盤として、生・販・技一体でブランド力を強化するとともに、地産地消による供給力向上とリードタイム短縮を実現し、UHPを中核に欧州市場での販売拡大と収益成長を加速させます。

・販社機能のセルビア集約
欧州市場では、複数地域に所在していた欧州各販社を中計 ʼ21期間中に生産工場のあるセルビアに設けた新販社へ集約し、コスト構造の大幅なスリム化を実現しました。今後、生産・販売・技術の機能のセルビアへの一元化が進むことで、欧州市場で競争力を高めていくための基盤を早急に整えていきます。
中計 ʼ26ではこの体制を最大限に活用し、本格的な攻勢を図ります。第三者評価としての雑誌タイヤテストやモータースポーツ活動において一定の評価を得ているものの、当社として技術的価値を十分に伝えきれていない課題に対し、マーケティング面で生・販・技が一体となって、技術に裏打ちされたブランド力の底上げを明確に打ち出していきます。
そうした雑誌評価やハイエンドモータースポーツでの良好な実績、また、安定した供給体制や低いクレーム率は現場の人財にとって大きな自信につながり、品質向上や改善の意欲を促します。こうした意識の高まりがさらなる品質・性能向上を生み、外部評価の向上を通じて次の成果につながる好循環を創出すると考えています。生・販・技が同一拠点に集約されている強みを活かし、これらの成果を迅速に共有することでより有機的で高度な発想や活動へとつなげていきます。

・地産地消体制の確立
欧州市場への製品供給は、中計 ʼ21では日本工場からの輸送を基本としていたため、受注から納品までに一定のリードタイムを要していました。
地産地消体制の構築によって欧州市場への供給リードタイムは大幅短縮が可能となり、さらにラインアップも幅広く展開していくことができる見込みです。今後は供給の迅速化により、当社の販売の質、戦術ともに従来から大きく転換していくこととなります。

日本

・基幹ブランドへの注力と営業体制の最適化
日本市場では、当社の考え方に賛意をいただき、ともにお客様へ商品を届けていただくことができる販売パートナーづくりに注力しました。中計 ʼ21では、将来にわたって持続的な成長につながるWin-Winの関係構築に取り組んできました。販売拠点の集約やコールセンター機能の整備などを通じて抜本的に販売体制を見直し、一貫して市場戦略に対するベクトルを合わせながら再構築を推進しました。固定費構造の見直しや営業効率の改善が進み、日本事業においても強固な事業基盤が整いつつあります。
こうした環境下、中計 ʼ26においても基幹ブランドへの注力と独自性のある商品展開を通じ、さらなる競争力の強化を図っていきます。販売面では欧州市場と同様、高付加価値商品の訴求を重視する方針です。中計 ʼ21期間中、構造改革を進めてきた販売体制の効率性をさらに深化させ、AIやDXを通じて質を伴うより高度な営業の仕組みづくり、そしてコンパクトで強靭な利益体質へと改善をさらに加速させます。日本はOPEN COUNTRYおよびPROXESの2大ブランドを看板として、TOYO TIRESの存在感を際立たせていくことが持続的な成長に向けた鍵であると認識しています。

その他

・ブランド志向顧客の取り込み
東南アジア市場では、ブランド志向やこだわりを持つハイクラス層の趣向性に応えられる商品力、ブランド力を訴求して需要を着実に取り込みつつ、販売基盤の強化を図っていきます。近年はEV車の普及に伴い、当社の注力領域である高インチタイヤの需要が拡大しており、当社にとって追い風となっています。商品力と安定供給を競争力の源泉と位置づけ、マレーシアと日本からの供給を組み合わせた、柔軟な供給体制を構築します。
マレーシアでは、地産地消を強みにリプレイス及びOEM双方で販売を拡大し、市場シェアNo.1を獲得するに至りました。ピックアップトラックが根強い支持を得ており、当社の商品ラインアップとの親和性も高く、当社製品の優位性を発揮できる市場になっています。
タイは、競争の激しい市場ですが、ピックアップトラックの比率の高さを背景に当社の強みを活かせるため、引き続きプレゼンス拡大を目指していきます。

生産・供給戦略

グローバル生産・供給体制

中計 ʼ21の初期段階では、世界的なパンデミックによるロックダウンの波があらゆる産業の生産活動に影響を及ぼしました。当社グループにおいてもその影響は不可避となり、グローバルで一時的な工場のシャットダウンを余儀なくされましたが、エッセンシャルビジネスとしての期待に応えるべく、各地域の状況に応じた生産態勢を整え、供給責任を果たし続けました。
また、労働人口の流動性の高まりを背景に、欧米では従業員の定着率の課題にも直面しましたが、生産性の改善に注力し、事業への影響の最小化を図ったほか、新設したセルビア工場の供給も軌道に乗せることができました。さらには、機を捉えてマレーシアのSilverstone工場や米国自動車部品工場の閉鎖など、戦闘力を高めるための良質な資産の入替えを断行しました。
中計 ʼ26においては地産地消を基本としつつ、各生産拠点が相互に補完し合うグローバル生産体制を進化させ、市場ニーズに基づく供給の高度化を推進します。また、各地域での生産・販売・技術の連携を強化し、市場動向や顧客要望を的確に反映することで商品開発から生産・供給に至るまでのプロセスを一体的に運用し、スピードと競争力の向上を図ります。
市場ごとに異なる需要構造や製品特性を踏まえ、日本、北米、欧州、アジアの各工場に明確な役割と機能を設定し、地産地消を軸とした供給の柔軟性と効率性を高めます。さらに、需給状況に応じた供給アロケーションの最適化を進めることで事業運営の安定化と採算性の向上を図ります。
米国工場は独自のA.T.O.M.工法を基盤としつつ、他拠点で蓄積した技術・ノウハウを積極活用・導入し、品質と生産性を次なるステージへと向上させ、競争力強化を進めます。

人的資本経営

中計 ʼ26の進化・深化

中計 ʼ26においては、環境変化に即して人的資本の潜在性を引き出すべく本格的に深化させ、TOYO TIREグループ全社での人的資本経営に取り組んでいきます。TOYO TIREが重視する〈価値観〉である「スピード」「独自性」「柔軟性」「専門性」「対応力」「レジリエンス」を追求・体現できる人財を育成し、その人財が組織として機能するよう組織の強靭化を実現していきます。高収益体質（誇り）の堅持とエンプロイーポジティブを実現すべく、「当社グループの事業経営の維持／拡大に貢献し将来を担う人財を育成するタレントマネジメントの駆使」、「育成した人財を動機づけしていくエンゲージメントの促進」、「育成した人財が常に十分なパフォーマンスが発揮できるデータドリブンな健康経営の実践」に取り組みます。
強固な人財基盤を構築し、中計 ʼ26の最終年度（2030年）の目標として掲げる営業利益1,200億円、営業利益率18％の達成に貢献できるよう、取り組みをスピーディーかつ着実に推進していきます。
人的資本経営におけるKGIとして、①高収益体質（誇り）の堅持：（人的資本が創出する）一人当たり営業利益額および営業利益率、②エンプロイーポジティブ：（人的資本が獲得する）ウェルビーイング（幸せ）の実感度合いを設定しています。ウェルビーイング（幸せの）実感度合いについては、独自指標として「TOYO TIRE Better Life Index」を設定し、継続的に測定します。